——记2008年“企业特殊孝敬奖”获得者、庄闲和对子网站仓储黄浦路店经理邱红
庄闲和对子网站仓储黄浦路店前身为北京华普超市�；找蚓簧�，2006年3月为庄闲和对子网站仓储所兼并，经革新成为今天的庄闲和对子网站仓储黄浦店。同年5月邱红出任该店经理，在她含辛茹苦的经营下，庄闲和对子网站仓储品牌已经逐步取代华普，在消费者心目中树立起一个崭新的形象。AC尼尔森公司的视察显示，庄闲和对子网站仓储黄浦路店的主顾满意度、忠诚度，在公司江北片所有门店中名列第二。这与昔日华普超市形成了鲜明的比照，无疑是一个质的奔腾。
调解结构，把死角变“金角”
黄浦门店开业之初，结构结构不敷合理，保存许多“看不到、进不去、欠好管、无销售”的死角。邱红经过重复的请教、推敲，拿出一个合理的调解计划，抵达了“调一次、活一片、不返工、不浪费”的效果，把所有的死角酿成了能生钱的“金角”。经过一年的调解，门店内的通道通畅了，主顾的视野也开阔了，销售自然随着一路上升。一楼的粮油区开业时位置较偏，销售低迷，邱红经与班子协商，将靠墙摆放的散装米、袋装米移至通道中间做成堆码，靠墙装置起摆设食用油的货架。同时，将蔬菜堆码区紧靠粮油摆设，恒久做特价，吸引的主顾源源不绝。调解后的粮油区销售增长达40%以上，效果很是显著。
巧用数据，科学指导销售
数据剖析是对经营最好、最直观的反应和指导。每到季节变换或节日来临，邱红都会要求电脑部分提前一个月做出数据剖析，为主管们的日常备货提供了可靠、科学的指导。每个月末，她都会要求各区域主管比照上月的销售认真剖析，仔细检查哪些方面做得好，哪些方面保存缺乏，哪些还可以革新。2008年春节，在综合比较剖析的基础上，门店提前2个月就拿出了备货计划，确保了春节期间的货源。
精细治理，深入挖掘增效潜力
事情中，邱红严格抓基础治理，身体力行，从要求准时上下班、坚守事情岗位着手，逐步培养其员工的纪律看法和责任意识。关于公司制定的各项治理制度和规范，她带动严格执行，并要求门店的治理人员不得随意歪曲公司的政策和指令，提高了门店的执行力。同时，她重视抓好大宗客户业务治理，积极罗致兄弟门店的经验教训，做到“人人心中有目标，人人肩上有任务”，以最好的质量、最低的价格、最优的效劳”效劳消费者，为企业锁定了一批老客户，生长了一批新客户，极大地提升了销售。
注重防备，宁静是永恒课题
黄浦路店刚开业时，又过超市事情的经验的员工紧缺，治理岗位上更是如此。在此情形下，邱红没有向公司其他门店借调人员，而是着手从员工中培养治理人员。她很是熟悉公司的各项规章制度和治理规范，并且她照旧公司的培训讲师，深谙培训的纪律和职工教育的要领。她既是治理者，又是培训师。两年来，许多人才脱颖而出，并迅速生长了起来。在企业快速生长历程中，种种人才的需求与日俱增，黄浦路店不但为自己培养一大批优秀人才，还源源不绝为新开门店输送了大批人才。
在门店每一个角落，员工总能看到她忙碌的身影，“言必行，行必果”、“要求别人，自己先做到”，这就是邱红的性格。在她的领导下，2007年黄浦路店销售同比增长57.21%，毛利增长96.89%，一举实现扭亏为盈，成为庄闲和对子网站仓储门店扭亏的一个规范� ？挡坏搅侥昃陀姓庋慕峁�，不可不说是个小小的“奇迹”。但邱红觉得这还不算什么，因为只有不满足于现在，才华创立出更大的“奇迹”。